第128章（2 / 2）

所以员工必须明确自己的工作职责是什么内容，该承担什么样的工作、什么样的责任、如何更好的去做、什么是不该做的等等，这些都是我们需要明确所处岗位的范围。

“方经理，为什么要明确岗责？”崔金姬问方萍。

方萍说：“崔书记，让每个员工了解自己岗位职责，能够最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配，优化企业的人力使企业的人力配置得到最合理、最充分的发挥。明确岗位职责，能够有效地避免因为职位分配不合理，而导致部门之间或是员工之间出现工作推脱、责任推卸等现象发生。

明确岗位职责有利于规范员工的行为、同时也是作为我们考察员工绩效考核的重要依据，帮助员工提高工作效率以及质量的重要手段，所以明确岗位职责对于企业规范化员工管理来说还是非常重要的。”

“如何明确岗位职责？”崔金姬又问。

方萍说：“让员工学习与明确自身的工作岗位职责内容，让员工了解自身工作内容在整个公司的工作环节中的位置及作用，从而更好的完成工作任务。让员工遵守公司的规章细则，明白什么是工作范围内可以做的、什么是不能做的，有秩序的抓好管理。

使员工明确自身的岗位职责，提升岗位职责胜任能力，培养员工工作协调能力，能够在完成自己岗位工作的同时也能够与其他同事相互协助、相互配合的做好工作。”

“不胜任岗位如何处理？”崔金姬再问。

方萍说：“其实，是没有多少人会承认自己不胜任某个岗位的，也许会找各种借口和理由，但在这个时候公司已经觉得该员工不能胜任他所在的岗位时，双方可能就要打口水仗了，这也极有可能导致以后的纠纷。

评判一个员工不胜任工作，必须在一个合理的周期内，以周期内的表现作为考核依据，而且这个期间必须在考核前就明确告知被考核的员工。考核期应当合理，不同的行业不同的工种有不同的用工特点，但有一点那就是不能太短，因为站在保护劳动者的角度，考核周期太短不足以判断职工是否胜任工作。建议考核期达到一个季度甚至以上。单位具体要考核什么，必须在考核期开始之前就告知员工。只有考核指标具有可操作性，避免主观因素，员工才能认可考核结果，“不胜任”的考核结论才能让人信服，这就需要企业在这方面下下功夫了。”

“调岗应遵循的原则是什么？”崔金姬继续问。

方萍说：“确认员工不胜任岗位后，需要进行相关的人事调动，首先我们可以考虑调岗。虽然企业有权单方面对不胜任工作的员工进行调岗，但必须遵循合理性原则：工作难度、岗位职级和薪酬待遇。

从工作难度来看，调岗后的工作难度应小于调岗前，这样在正常情况下，员工才有可能胜任新岗位，否则无异于在利用调岗变相解除劳动合同。

从岗位职级来看，调岗后的岗位职级不应比调岗前低太多，否则同样违反合理性原则。

从薪酬待遇来看，调岗时可一并调薪。原因在于，劳动者的薪酬待遇应当与其为用人单位所做的贡献直接相关，在劳动者的工作难度和岗位职级均降低的情况下，劳动者为用人单位所做的贡献自然也相应减小。”

“员工不接受调岗怎么办？”崔金姬接着问。

方萍说：“对于新员工，在正式入职前就要把他们的岗位职责和工作标准通过书面形式告知，并要求他们签字确认。任何一名员工都希望在工作开始前得到明确的、有标准的指引。如果公司经营情况灵活性大，在员工入职时就可以说明后续工作职责会根据业务需要有所调整，提前打好预防针。

对于老员工，如果是因组织架构的变动导致原来的工作职责发生变化，这里有两个关键因素决定他们是否能欣然接受变化。作为老员工，如果他们在日常工作中感受到的自上而下的企业文化就是担当、进取，他体验到的工作氛围就是责任、协作，那么当工作职责发生变化时，只要他能力上能够做到，他不太会拒绝。

让员工知道新的变化对他成长的帮助。同时，和他们一起探讨职业发展的路径，当一切都水到渠成时，他想要的诗和远方就不会太远了。如果员工因为理念不认同，无法接受新的安排，其个人优势在公司没有其他合适的岗位能施展，那时候就只能说一句‘不能做同事，希望还能是朋友了’。”

“员工不能胜任工作怎么解雇？”崔金姬最后问。

方萍说：“员工不能胜任工作，单位可以对其进行培训或者调整工作岗位；如果仍不能胜任的，则可以提前三十日以书面形式通知员工本人或者在额外支付劳动者一个月工资后解雇该员工。”

崔金姬与方萍交谈了很多，临走前崔金姬向方萍请教，崔金姬微笑地看着方萍，把心中的疑惑告诉方萍，请方萍解答。

崔金姬说：“方经理，每个管理者，在从业的过程中都面临着各种挑战，下属不听话？工作没有方向？做出来的业绩没有被认可？get不到公司战略的关键点？不会带团队？要想做好管理者究竟要从哪几个维度入手呢？强大的管理者，背后都遵循了哪些管理法则呢？”

方萍说：“作为一名管理者，首先要做的就是以身作则。在工作中，凡事要躬身入局，带领下属一起找到问题的根源，要在知其然，知其所以然的情况下有针对性的给下属布置任务。这时，可以在大家都同频的情况下，给下属设置一些具有挑战的任务项，在下属有疑惑时，适时帮助其解惑，可以起到事半功倍的效果，同时也能锻炼下属的能力，让下属更多的认可管理者的管理逻辑。

有些管理者当接到上级指令时，都没有深度思考，就直接将任务分配给员工，自己没有了解清楚上级的需求，传达给员工也没有思路，员工接受任务时也会不知所措，自我领会的结果可能不是上级所要的结果。大家都不同频的情况下，出来的结果各不相同，会出来事倍功半的效果，下属也会觉得委屈，不得其门而入，久而久之会对管理者管理方法产生厌烦的情绪。

其次作为一个管理者要懂得，如何让下属与自己与部门与公司的目标愿意产生高度的一致性。管理者对下属的培养除了技能的培训，公司硬性制度、规范要求，更多要注得软约束传递，比如：公司的价值观，公司的使命，公司的愿景等。

管理者要让下属深刻的意识到，进入到这个行业，进入到这个公司，我们要一起完成一个共同愿景，共同人生目标是什么？一个人可以走的很快，但只有在平台的承载下，在一群里的努力下才可以让志同道合的人走得更远。

第三管理者在工作过程，难免为遇到形形色色的难题，碰到这类问题是绕道走？还是通过自己的分析，通过自己解决问题的能力去一一处理解决掉？那我觉得更多的是要有一股挑战者的精神，所谓挑战目标，挑战级别，挑战现状，挑战不可能。管理者只有有个挑战者精神，才能不断的让自己得以成长，让团队不断成为一支强悍的队伍，成为公司领导者心中那个让人放心的人。

随着时代的发展，不受人们控制的黑天鹅事件越来越多，企业要想这样不断变化的时代中存活下来，就需有一支强悍的，能不断接受挑战的团队。当公司的管理者都是能在逆境保持接纳的心态，并能勇敢的面对逆境，这会让公司整个机体更加强韧。

第四管理者除了要让团队时刻保持战斗力，勇往无前外，还要懂得，如何做激励。

毕竟我们除了工作外，也要有休息，也要有放松，也要有马斯诺的需求层次中有关物质、安全和尊重等多维度的需求。管理者要平衡工作量与绩效的产出，通过绩效管理，积分管理等多种手段，对下属进行适当的激励，让下属在不断解决问题之余，能得到更多的领导层的认可，更多的奖金，对未来有更多期许。

第五管理者要有善用下属特长，凝聚下属心境，通过协同，共同完成，本部门与多部门配合的项目任务。要有极强的粘合力，让相关的部门，下属人员都能信服自己的领导能力，愿意配合完成一次次协同作战的任务。

管理者要用自己的感染力，使众人愿意跟随自己，相互成全，相互成就彼此，让所有与自己协同的伙伴都能从中有所收获。”